El ranking ubica a las 49 empresas más elegidas para trabajar y que superan los 1.000 empleados. La compañía minera aparece en el lugar 42 de la lista publicada por la Revista Apertura en su reciente edición. En el listado, están las firmas tanto nacionales como multinacionales, liderando éstas últimas el ranking.
La nota periodística de la revista argentina se titula “Empieza el juego” y describe el contexto laboral al que se enfrentan las empresas y sus desafíos, poniendo al área Recursos Humanos en una posición clave.
Este ranking está en una tabla dividida por el nombre de la empresa, el puntaje, la cantidad de empleados, el presidente/CEO de la compañía y la facturación. Barrick Gold obtuvo un puntaje de 513 por sus 3.700 empleados y la facturación de $6.872 millones (US$ 458 millones), de acuerdo a la información detallada por la citada publicación.
De acuerdo a los últimos datos actualizados que posee Barrick, operadora en Argentina de la mina Veladero, la cantidad de empleados propios es de 1.278 y 1.725 contratados, sumando un total de 3.003. A esta cifra, hay que sumarle los 37 trabajadores propios que tiene Barrick Exploraciones Argentina S.A. (BEASA). A la cabeza en procedencia del personal, está la ciudad de San Juan y le sigue el departamento Iglesia, donde está emplazado el emprendimiento.
En cuanto a la procedencia de los contratistas que tiene la empresa en el país, alcanzan los 1.865 y el 77,3% de la torta lo tiene la Provincia, el 14,4% el norte provincial que serían los departamentos Iglesia y Jáchal, el 8,2% pertenece a otras provincias y el 0,2% son extranjeros. Este dato es significativo porque también impacta en el reclutamiento de mano de obra.
A continuación, la nota completa de la Revista Apertura
Empieza el juego
Tras un año con un mercado calmo, las empresas se preparan para un contexto más expansivo y competitivo, aunque con un optimismo medido. Cuáles son las prácticas destacadas de los mejores empleadores este año y qué desafíos se les presentan.
“El foco estuvo puesto en el manejo de la agenda política. Tuvimos muchas búsquedas vinculadas a las relaciones gubernamentales y a los asuntos públicos, muy representativas del escenario”, subraya Sofía Scagliotti, gerente de Valuar, consultora especializada en búsquedas de ejecutivos de primera y segunda línea, cuando se le pregunta cuáles fueron los puestos más requeridos durante 2016. El cambio de personal en Balcarce 50 llevó al sector privado a presionar “restart” con la mira puesta a retomar los casilleros que la coyuntura económica y política les había hecho retroceder.
En menos de un año de gestión, Mauricio Macri recibió a CEOs globales de las principales multinacionales que operan en el país, como Paul Polman (Unilever), Muhtar Kent (Coca Cola) y Andrew Liveris (Dow), con quienes anunció inversiones de largo plazo.
Sin embargo, aunque estas señales tuvieron un impacto positivo tanto fuera como dentro de las compañías, en Recursos Humanos, la reactivación fue más de expectativas que de resultados.
“Damos por perdido este año”, le dicen protagonistas del sector a Carolina Borracchia, CEO de la consultora Combo Employer Branding. Según la encuesta de expectativa de empleo que Manpower Argentina realiza trimestre a trimestre, en base a una muestra de 801 empleadores, las intenciones de contratación para el último tramo de 2016 son cautas: solo el 12 por ciento incrementará sus dotaciones. La mejora contra un año antes es de solo un 2 por ciento.
Ante este panorama, Borracchia aclara que las intenciones de las compañías están puestas en cómo innovar para ser más atractivas en 2017, cuando se active el contexto y, por consiguiente, también lo haga la competencia. “Si bien las empresas estuvieron cuidadosas en la primera parte del año, ahora, se sienten más proclives a pensar en nuevos proyectos e inversiones. El panorama es alentador. Habrá más oportunidades el año próximo y esto generará que la gente cambie de trabajo, que haya rotación”, agrega Paula Molinari, directora de Whalecom, consultora especializada en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos
En un mercado que comienza a ser más expansivo, se espera que Campo, Energía, Finanzas y Tecnología sean los sectores que tomen la delantera en la reactivación de la demanda. Aunque, para los headhunters, el desafío recaerá en encontrar a los candidatos.
“Hay mucha dificultad para dar con gente con habilidades. Si bien el contexto es favorable, aunque no extremadamente positivo, se percibe escasez de algunos perfiles”, señala Scagliotti.
Para Borracchia, el ejemplo más claro se da en las búsquedas de IT. “En la Argentina, hay compañías desarrolladoras de software de menos de 1.000 empleados que buscan desarrolladores específicos y tienen que esforzarse mucho por atraerlos. Cuando uno habla del contexto, tiene que entender los perfiles. Porque, donde hay escacez de talento, no se siente la crisis.
BENEFICIOS: PERSONALIZADOS PERO RELATIVOS
La carrera por los beneficios ya no es lo que era. Mientras que, hace unos años, constituían el diferencial que las compañías buscaban tener para mejorar sus niveles de atracción y retención, hoy, muchos se transformaron en commodity.
“Es necesario pensar en nuevas estrategias. Por ejemplo, los más jóvenes valoran la flexibilidad y la sustentabilidad de la compañía. Y los altos ejecutivos analizan la proyección del negocio y su carrera”, analiza Scagliotti.
“Se está avanzando en la customización de los beneficios. En dar a cada uno lo que más valora”, comenta Catalina Polledo, también de Valuar, y agrega que existen novedades innovadoras. “Algunas compañías se arriesgan. Por ejemplo, le ofrecen a determinados empleados tomarse un año sabático y le guardan su lugar durante ese tiempo. Antes, eso era mala palabra”.
“Los beneficios que tienen que ver con el tiempo son los más importantes, como flex time o licencia extendida por maternidad”, asegura Molinari. Y coincide con la mayor personalización de las propuestas. “Algunos prefieren flexibilidad horaria, otros, más vacaciones. Antes, en Recursos Humanos, se daban respuestas uniformes. Hoy, es por segmentos o personas”, contrasta.
Sin embargo, la especialista asegura que lo que más está creciendo no tiene que ver con los beneficios tradicionales, sino con otros que van más allá. Por ejemplo, el propósito de la empresa. “Las que buscan algo más que el rédito económico o que generan impactos en las comunidades tienen ventaja”, asegura. Otro de los cambios que señala es la mayor valorización de la autonomía. “Mientras que, antes, se priorizaban entornos paternalistas, ahora, se suele preferir la libertad”, agrega.
“Sustentabilidad de las personas” es, para Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting, el concepto clave.
“Está muy bien ocuparse de la comunidad. Pero, si antes, una empresa no se ocupa de sus empleados serán los primeros en decir que, puertas adentro todo es mentira”, define.
En este punto, el consultor cree que el mayor valor que puede ofrecer la compañía es la experiencia. “Las empresas les piden a los jóvenes un montón de requisitos para que ingresen. Que sean bilingües, que estén recibidos y demás. Y, cuando entran, los ponen a ingresar facturar a un sistema. Entonces, es muy probable que se aburran y se cansen”, ejemplifica.
Sobre el tema de cómo se muestran las compañías hacia afuera, Borracchia es tajante: “Las empresas están en una etapa pre- Revolución Industrial en cuanto a la atracción de talentos. Cree que Recursos Humanos debe transitar el camino que ya recorrieron otras áreas. “Hace muchos años, Marketing entendió que ni el producto ni la empresa deben estar en el centro, sino el consumidor. De la misma forma, las compañías deben correrse del eje para ser atractivas y tratar de venderle a los candidatos una experiencia”. Se detiene sobre la forma en la que las organizaciones convocan: cuando ofrecen un empleo, ofrecen un puesto de trabajo y detallan las características y responsabilidades. Y traza la analogía con el Marketing. “Es como si quisiera vender una gaseosa y uno publique la información nutricional”.
De esta forma, la consultora cree que existe una baja diferenciación entre las grandes compañías. Sí las distingue de las que fueron creadas por millennials, ya que, según ella, éstas “nacieron sanas, no deben hacer un esfuerzo por reducir su impacto ambiental porque nunca lo generaron”.
Si bien dice que “las compañías son, cada vez, menos atractivas para los jóvenes, Borracchia enumera tres ventajas de las grandes corporaciones. “El prestigio, algo que los altos potenciales siguen valorando; la estabilidad laboral; y ser compañías escuela, que dan la posibilidad de ganar herramientas. El riesgo de este último aspecto es que los talentos se nutren en esta empresas y, después, desarrollan sus carreras afuera, como emprendedores o en compañías más chicas”.
ROTACIÓN, NUEVA LECTURA
“Ejecutivos de 50 años me dicen: ´Quiero problemas¨. Existe una tendencia a escapar de la zona de confort, no solo en los jóvenes”, asevera Scagliotti. Cuenta que, para una búsqueda reciente, le pidieron un perfil muy específico: alguien que haya encabezada su propia start-up y que, también, haya fracasado en ese intento.
En este sentido, uno de los temas que cambió su lógica, en el ecosistema de los recursos humanos es la rotación. “Antes, un currículum con una rotación cada dos años era mal visto. Ahora, sucede lo contrario. El candidato que estuvo toda la vida en la misma posición genera que uno tenga dudas sobre cómo actuaría en otro contexto”, indica Polledo.
Las prácticas de ls nuevas generaciones dispararon, desde hace algunos años, los índices de rotación. Molinari cree que analizarlo como se hacía habitualmente está, cada vez, más en desuso. “Decir que uno tiene una rotación del 3 por ciento no sirve, si no se observa qué segmento es el que rota. Porque, si son los más jóvenes, por ejemplo, eso está diciendo algo. En este tema, ayuda mucho Big Data aplicada a recursos humanos”.
Borracchia cree que las organizaciones siguen buscando bajar el índice pero no con las herramientas adecuadas. “No lo solucionan mediante la propuesta de carreras más rápidas, en términos de movilidad. Hoy, hay compañías que dicen: ‘El chico se aburrió y hasta hace nada más que dos años en la posición’. Y ese tiempo es un montón para un millennials”, distingue la consultora.
Otro de los problemas, para la especialista, es que las grandes corporaciones tienen procesos anacrónicos. “A veces, se cargan cosas a mano, en planillas, papeles que se archivan…Los chicos no lo pueden entender y eso genera desaliento. en términos de Tinder ‘it’s not a match’”.
Melamed recurre a la red social de citas para trazar una analogía. “Hay que crear un Tinder de las empresas. Tienen que coincidir el candidato con la compañía en estilo y propósitos”, asegura.
Las nuevas herramientas están sobre el terreno. Se abrió el juego.
